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              基于6σ管理長安銀行商洛分行信貸業務流程優化探討

              來源: www.halxjx.net 發布時間:2021-10-21 16:20
              論文地區:中國 論文語言:中文 論文類型:工商管理
              這是一篇優秀的工商管理論文范文,主要基于6σ管理長安銀行商洛分行信貸業務流程優化展開深入探討,通過運用 6σ管理的五個步驟,精準界定流程優化項目,找出關鍵問題重要影響因素,并探索采取針對性的措施予以改進完善
                 這是一篇優秀的工商管理論文范文,主要基于6σ管理長安銀行商洛分行信貸業務流程優化展開深入探討,通過運用 6σ管理的五個步驟,精準界定流程優化項目,找出關鍵問題重要影響因素,并探索采取針對性的措施予以改進完善,對優化銀行信貸業務流程、提高信貸服務效率、提升客戶滿意度提出了一種可能性。

                摘要:本文以長安銀行商洛分行為例,對信貸業務流程進行了分析,探討了流程中存在的主要問題,分析了影響信貸業務流程高效順利開展和客戶滿意度不高的主要因素或原因。通過運用 6σ管理的五個步驟,精準界定流程優化項目,找出關鍵問題重要影響因素,并探索采取針對性的措施予以改進完善,對優化銀行信貸業務流程、提高信貸服務效率、提升客戶滿意度提出了一種可能性。

              第 1 章 緒論

              1.1 研究背景和研究意義
              1.1.1 研究背景
              隨著金融市場的逐步開放以及金融產品同質化的競爭壓力,國內商業銀行面臨互聯網金融和競爭對手日益增多的雙重沖擊,不管是競爭環境還是運營模式都面臨前所未有的深刻變革,尤其是面對 2020 年以來席卷全球的新冠肺炎疫情影響,使得各家商業銀行必須重視并實施提高金融服務效率和質量、改善客戶關系和結構、實施流程改進等措施,努力推進治理體系和治理能力現代化,實現高質量發展。實踐充分證明,哪家銀行能夠切實貫徹“以客戶為中心”的經營理念,能夠為客戶創造優質的金融服務體驗,則更有可能在殘酷的市場競爭中勝出。
              長期以來,我國商業銀行尤其是城市商業銀行由于缺乏科學的方法指導,加之人員素質、經營模式等的局限,導致其業務流程存在一定的弊端和不足,影響了客戶的體驗度,削弱了商業銀行的社會影響力,抑制了其經營效益的提高,在銀行信貸業務領域表現尤為突出。客戶在辦理信貸業務過程中,存在服務態度差、業務流程冗長、手續繁瑣等問題,難以為客戶提供周到滿意的信貸服務,多年來為客戶所詬病并對商業銀行信貸業務的順利開展和經營效益的提高帶來了嚴重的負面影響。信貸業務是商業銀行三大傳統業務之一,是其盈利的主要來源,信貸業務的發展水平如何一定程度上決定了商業銀行的發展水平。因此,增強服務意識、提高服務質量、優化商業銀行既有的信貸業務流程已成為商業銀行尤其是城市商業銀行進一步發展壯大的當務之急。
              長安銀行股份有限公司(簡稱:長安銀行),由原中國銀監會于 2009 年 7 月批準成立,是一家典型的地方法人股份制商業銀行。長安銀行的總部位于西安,現有 14 家直屬支行和 10 家一級分行,共開設了 240 個大小不等的營業網點。商洛分行是長安銀行于 2012 年成立的一家一級分行,下轄 9 家支行,目前存款 72 億元,貸款 33 億元,存貸比僅為 45.8%。長安銀行商洛分行信貸業務經過 8 年多的發展,一些突出問題逐漸顯現,比如:人員素質參差不齊、信貸管理制度不健全,客戶調查流程僵化簡單、信貸審批環節冗長且專業化不強、貸后檢查操作性差等,導致信貸業務辦理效率不高,無法及時滿足客戶融資需求,進而導致信貸客戶體驗度較差,客戶粘性不足、忠誠度和滿意度不高,優質信貸客戶群體偏少,經營利潤長期得不到有效提升,已嚴重制約了長安銀行商洛分行進一步發展的速度和效益,極大影響了員工的工作熱情。
              ............................

              1.2 國內外研究現狀綜述
              國內外學者從不同角度研究了信貸業務風險管理、信貸業務流程及其改善等關鍵內容,有針對性地提出了具有參考價值的觀點和結論,本文對其進行整理歸納,可以分為如下幾個方面:
              1.2.1 信貸業務風險管理研究
              信貸風險,是指因宏觀環境、管理機制、信息不對稱等各種不確定因素的存在,從而造成銀行發生損失的可能性。最常見的表現方式為貸款本息不能按期償還。
              向新民(2007)指出,我國商業銀行信貸業務還存在一些不規范和不理智的經營行為,最終造成大量不良貸款產生,主要是因為信息不對稱客觀存在,貸款決策不正確,以及缺乏專業的貸款審批人才等[4]。
              施剛等(2008)研究指出,我國商業銀行在開展信貸業務的過程中,除了存在決策流程冗雜、定位不準確和職能分工籠統模糊之外,還存在經營同質性、辦理業務速度慢、高端人才匱乏、考核激勵機制不順暢、新技術應用不多等問題[5]。
              張衛國和劉伊生(2008)研究后認為,商業銀行應健全內部制度,建立適合自身發展的風險識別、評估、監控以及后評價體系,進而提升銀行信貸風險管理水平[6]。
              Bonfim(2009)經過大量的分析研究后認為,銀行信貸風險管理水平高低與金融體系運行穩定與否有直接關系,只有準確識別并采取科學措施,才能提高其盈利能力[7]。
              Merton & Perold(2010)認為,信貸業務開展時雙方簽訂完善的借貸合同,能降低信息不對稱,從而能對信貸風險進行有效預防[8]。
              Allen(2013)認為,銀行業在整個國民經濟體系中具有重要地位,一個國家政治、文化以及軍事等都能對銀行業的發展產生嚴重影響。如果銀行業的泡沫很大且信貸市場供不應求,銀行的不良信貸率持續提高,最終會對信貸業務發展產生很大的威脅[9]。
              于天野(2015)構建了風險度量模型進行研究,分析了識別和評估銀行信貸風險的有效措施,并且通過實證分析探討了優化信貸業務的科學方法,指出了風險度量模型對于商業銀行在信貸風險管理研究中的實用性[10]。
              ...........................

              第 2 章 基本概念及理論概述

              2.1 6σ管理的產生與發展
              6σ管理起源于 20 世紀 80 年代,當時日本大量的物美價廉產品進駐美國市場,對美國本土制造業構成了嚴重的沖擊,以摩托羅拉為代表的美國本土制造企業在研究日本企業成功的因素后,認為產品質量是日本企業制勝的關鍵,對此,摩托羅拉積極對管理模式進行改進研究,率先提出了 6σ的管理模式并在企業成功推行。在實施 6σ管理模式對產品和服務進行優化后,摩托羅拉制造的產品缺陷水平逐年遞減,不但經營管理效率持續提升,而且產品和服務的品質明顯改善,最終在面對日本產品的強勢競爭中,摩托羅拉搶占先機,使美國在通訊市場的優勢地位得到了維護。摩托羅拉公司因此還獲得了“Baldridge”的國家質量管理獎(美國商業最高獎項)。
              然而,真正將 6σ管理由制造業延伸到服務業等其他領域并賦予一系列完整實踐方案的則是美國通用電器公司。通用公司在 20 世紀 90 年代引入了 6σ管理方法,當時的 CEOJack Welch 把 6σ管理提升到了戰略高度并且大力推行。除在產品制造部門實施外,還移植到公司的其他部門,6σ管理方法的全面運用,使通用公司獲得了前所未有的巨大經濟效益。在實施 6σ管理過程中,Jack Welch 豐富了 6σ管理的內涵,將員工薪資與 6σ項目掛鉤,創立了黑帶大師、黑帶、綠帶等一系列全新的管理職位作為員工的晉升通道,極大提高了員工對 6σ管理的參與度與認可度。
              在摩托羅拉、通用等龍頭企業在 6σ管理應用方面獲得顯著成效之后,全球范圍內的各類企業相繼效仿起來,由此快速推動了 6σ管理方法的迅猛發展和廣泛采用。6σ管理之所以能產生這樣良好的效果,主要是因為它從企業的管理實踐中孕育出來,然后被運用和檢驗而且經過完善以后,最后又回歸到了企業管理實踐上。所以說單純的質量管理方法已經不能再定義 6σ管理了,它更像是企業戰略管理層面的管理文化、管理理念和系統方法的總和,能對企業管理績效產生持續的穩定的促進作用,能有效降低企業管理成本和提高管理效率。
              .............................

              2.2 6σ管理的涵義
              作為全面質量管理的一種方法,6σ管理的最終目標是完美無缺不放過任何一個瑕疵和紕漏。采用該管理方法來進行業務流程優化工作,能夠獲得提高市場競爭力、增強客戶信任感以及帶動整個經營績效提升等效果。本文從統計學和管理學兩個方面來詮釋它的涵義,具體如下:
              2.2.1 6σ的統計學內涵
              σ是一個希臘字母,在統計學中代表標準方差,主要用來反映集合或數據的離散程度。σ值越大,說明產品或服務出現差錯或者缺陷的幾率就越小,反之亦然。表 2.1 列出了不同的σ水平,代表了不同的缺陷率。6σ的質量要求是合格率要達到 99.99966%,也就是說,如果生產一百萬件產品,只能有 3.4 件產品有缺陷。能夠具有這種高質量水平的質量管理,在目前的人類認知活動中,堪稱完美。從 6σ管理的實踐來看,能達到 3σ至 4σ之間的企業占絕大多數,一百萬件產品中的缺陷產品為 6200-66800 件。這些產品要耗費企業超過 15%的銷售額進行消化,這無形中加大了企業的成本支出,影響了效益的提升。而如果有企業達到了 6σ的水準,意味著該企業只要耗費 5%的銷售額來消化這3.4 件殘次品。因此,企業運用 6σ管理方法升級或重塑業務流程之后,會使那些存在缺陷或差錯的流程大大減少甚至為零。同時通過有效測量和分析,對流程進行改進和控制,快速形成新的更合理的業務或生產流程,能夠減少浪費,降低成本,提高企業收益。
              表 2.1 各級σ水平缺陷統計表
              表 2.1 各級σ水平缺陷統計表
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              第 3 章 長安銀行商洛分行信貸業務流程研究........................................ 19
              3.1 長安銀行商洛分行簡介......................................... 19
              3.2 長安銀行商洛分行信貸業務流程現狀........................ 20
              第 4 章 基于 6σ管理長安銀行商洛分行信貸業務流程優化分析.............................27
              4.1 信貸業務流程優化項目定義(D)階段.........................................27
              4.1.1 項目設計的原則.............................. 27
              4.1.2 項目實施的目標........................ 28
              第 5 章 長安銀行商洛分行信貸業務流程優化的保障措施................................. 49
              5.1 搭建 6σ基礎架構,建立流程優化專業團隊..................................49
              5.2 提高科技賦能水平,增強數據分析處理能力.................................... 49

              第 5 章 長安銀行商洛分行信貸業務流程優化的保障措施

              5.1 搭建 6σ基礎架構,建立流程優化專業團隊
              6σ管理從客戶需求出發,以客戶為中心來考慮問題,將企業效益的實現和客戶需求的滿足緊密地聯系在一起,促使企業不斷創新和完善流程,更好地滿足客戶需求。通過第 4 章應用 6σ管理方法,以實地走訪、座談交流、調查問卷等形式,按照 6σ管理的五個步驟,揭示了長安銀行商洛分行信貸業務流程中的關鍵影響因素,同時提出了有針對性的措施予以優化。要使 6σ管理在信貸業務流程優化中持續發揮作用,在贏得客戶滿意的同時提升企業的經營效益,就需要一定的措施和手段來保障流程優化工作順利進行。
              應用 6σ管理方法優化信貸業務流程不是一蹴而就,而是一個長期實踐并不斷總結完善的過程。為使長安銀行商洛分行信貸業務流程得到持續改進和優化,長安銀行商洛分行應按照 6σ管理方法建立與之相匹配的 6σ信貸業務流程優化項目基礎架構,配備相應的專業人員,包括對 6σ流程優化項目進行領導的銀行管理層和肩負 6σ項目流程優化的專業團隊,從而可以自上而下地進行流程革新。按照 6σ管理要求,管理層的認可和支持是 6σ管理方法得以推行并順利實施的基礎和保障,因而就需要長安銀行商洛分行的管理層參與并全身心投入到 6σ項目管理中,通過自身實踐,向全體員工宣傳 6σ管理理念,調動廣大員工推廣和應用 6σ管理方法的積極性并接受和認同 6σ管理方法,這樣就能夠使 6σ管理方法發揮的效用最大化,為長安銀行商洛分行帶來巨大的經濟效益。同時,為保證流程優化目標,在應用 6σ管理方法進行流程優化過程中,長安銀行商洛分行需要在對人員進行專業培訓的基礎上,組建一支專業、高效、負責的 6σ管理團隊,對整個信貸業務優化流程開展設計、執行和控制工作,且在此過程中,需要一定數量的專業人員,使用一些專業的統計分析工具進行數據計量,因此,要求項目團隊除銀行信貸條線相關人員參與外,項目團隊還應包括倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶等具備專業能力的人,他們需要在管理層的有效支持下確保項目順利實施并取得持續優化效果。
              圖3.2 長安銀行商洛分行公司信貸業務基本操作流程圖
              圖3.2 長安銀行商洛分行公司信貸業務基本操作流程圖

              ............................

              結論


              本文基于6σ管理方法,對長安銀行商洛分行信貸業務流程優化問題進行研究,應用6σ管理中的DMAIC方法,從信貸業務流程優化項目的定義、測量、分析、改進、控制五個階段進行分析,得出以下結論:
              (1)建立 6σ的基礎架構是信貸業務流程優化的關鍵。
              完善的 6σ基本框架是使用 6σ管理方法的綱領和指路明燈,它的搭建的完備程度對流程優化項目能否順利有序開展有直接影響。所以要在優化項目啟動以前,充分掌握銀行自身的實際情況和狀態,將信貸業務的權責進一步明確化。而且要打造專業的綜合素質高的項目管理人才和優質項目執行隊伍,然后在此基礎上構筑起流程改進的 6σ管理基本架構。進一步結合流程現狀找出存在的最主要缺陷以及對客戶滿意度影響最大的要素,再根據結果進行改進方案的抉擇。最終,充分體現 6σ管理以客戶為中心和追求完美的核心,最大的發揮流程優化的成效。
              (2)關鍵影響因素的識別是業務流程優化的重心。
              具體實施基于 6σ管理的信貸業務流程優化項目,要以客觀準確的數據為基本支撐。經過科學有效的數據搜集、分析和處理,找出制約銀行信貸業務流程運轉效率的關鍵因素,并對關鍵影響因素進行分析改進。在此過程中,使用科學的方法、運用適當的統計分析工具,找出影響因素,進而進一步探尋識別關鍵影響因素是流程優化的重心,后續的改進都會圍繞關鍵影響因素展開。因此,需要依托專業的方法和工具以及完善的測量系統和量化工具來識別關鍵影響因素。
              (3)管理層的支持是業務流程優化的保障。
              6σ管理方法強調長效持續的優化完善,在此過程中,銀行的組織架構、文化等都將會隨著業務流程優化而獲得改變。這是一個工程浩大、耗時長、投入高的大型項目,必不可少的前提條件就是需要相關高層和部門管理者認可并支持。不僅僅是人力、財力和政策上的支持,還需要對項目的方方面面予以明確和細化,在運行中進行統籌組織和協調。同時,領導個人要起帶頭作用,積極學習相關知識、理念和技能,在內部營造良好的氛圍,鼓勵所有成員充分參與其中。
              本文以長安銀行商洛分行為例,對信貸業務流程進行了分析,探討了流程中存在的主要問題,分析了影響信貸業務流程高效順利開展和客戶滿意度不高的主要因素或原因。通過運用 6σ管理的五個步驟,精準界定流程優化項目,找出關鍵問題重要影響因素,并探索采取針對性的措施予以改進完善,對優化銀行信貸業務流程、提高信貸服務效率、提升客戶滿意度提出了一種可能性。
              參考文獻(略)


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